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重组的结果大部分是112移动呢

发布时间:2021-01-20 10:45:11 阅读: 来源:氧化铁黑厂家

看到一则新闻讲的是东航的服务之差,我记忆中的东航好像口碑还是挺好的啊,又上网搜了一下才发现出问题来了,现在的东航早已经不是以前的东航了,由于企业效益好,先后兼并了很多航空企业,当然也包括很多盈利的企业,以前的东航的服务是很值得人称赞的,但现在呢,发生如此恶性的事件,并且还是发生在在大陆受到优待的台胞身上,可见普通大陆公民在东航会受到什么样的服务了!

企业在壮大之后,是应该兼并其他企业,将企业的规模蛋糕做大,还是采取自行发展摊子的做法呢?这需要每一个企业好好思考!

比如将重组这个问题,一个好的企业加一个好的企业在一起,从资产的角度讲可能确实强大了,但是从管理的角度讲却并不一定,一个占优势的企业,可能在重组的时候以一副老大的身份来重组弱势企业,弱势的企业员工可能不认同新企业的文化,管理方式。而且由于管理层的变动,原先的似乎很有效的管理方式一下子不存在了,员工有种不适应感,一个很简单的例子,笔者所在的城市,池州,原先有两个大型的车站,一个中心车站,一个南门车站。现在并入一个大型的池州汽车站,原先的两个企业本来都经营的十分好,但在磨合的过程中总会有所不适应。这只是两个车站的合并,如果是两个全国经营的企业呢,恐怕磨合的难度,磨合的成功与否似乎都难预料。

自行发展似乎比重组更能适合企业的发展,但企业应该根据自己的能力发展,避免一口变成肥胖,而且在发展的时候一定要根据自己的管理能力扩张。所以笔者在兼并和自行发展的两条道路上更推荐自行发展。

在企业兼并的过程中,如果成功自然能够发挥1+1>2的功效,但在新闻和其他途径中,我们看到这样成功的例子似乎很少,反之拆的效果却更成功些,比如中国电信在拆的时候,就诞生了3个世界性的企业。

在中国这个还仍然需要摸着石头过河的阶段,建议企业在重组的过程中,一定要分清资产归属,管理的问题,可以一部分一部分的进行管理,比如分省份渐近的推行,可以一方面在兼并的过程中发现问题,避免相识问题在后来兼并的省份中出现,同时管理一定要跟上,兼并盈利的企业,应该尽量将企业原来的管理层面留下,渐推新公司的政策。

在目前的阶段,很难讲移动和网通的合并产生了1+1>2的结果,管理层应该主动了解新公司重组后是否存在的问题,可以从员工座谈,也可以从网上的论坛之类途径了解,我们不是东航,也不是一个国企老大爷,我们禁不起客户的不满,提高客户的满意度和盈利才是我们最需要的结果!

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